REVISTA DEL PLAN AGROPECUARIO
PRESIDENCIABLES
ría extensiva dominante en el Uruguay.
Existen una amplia, diversa y dispersa ins-
titucionalidad pública y privada que se de-
dica con diferente grado de involucramiento
a los procesos de extensión rural ganadera
en el Uruguay (MGAP, IPA, SUL, INC, Udelar,
INIA, FUCREA, INAC, empresas de servicios,
cooperativas, gremiales de productores,
gobiernos departamentales, y otros actores
institucionalizados). La propuesta no pasa
por fusionar instituciones generando “una
mega institución que se dedique a esta ta-
rea y/o además a la investigación en forma
conjunta”.
Las preguntas que aún subyacen sobre
esta institucionalidad y su impacto y que to-
davía son pertinentes: ¿Existe una estrate-
gia nacional acordada entre estos actores?,
¿Existe una evaluación de impacto de los
resultados de las acciones implementadas?,
¿Existe una suficiente complementariedad
y articulación entre estos actores a nivel
nacional y territorial?, ¿Están claramente
definidos los roles y alcances de cada uno
de estos actores en la implementación de
la estrategia?, ¿Se definieron metas de corto,
mediano y largo plazo?, etc.
Desde el MGAP, se comenzó la implemen-
tación de un plan nacional de transferencia
con foco en la ganadería para abordar la te-
mática, pero este no está alineado a nuestra
concepción moderna de un modelo públi-
co-privado de transferencia de tecnología.
La implementación de plan moderno debe
tener una serie de elementos que hacen a
la generación y promoción un proceso de
innovación de largo plazo: participación del
sector privado en el diseño, planificación,
monitoreo y evaluación y gobernanza de los
planes, cofinanciamiento público-privado
de acuerdo al logro de metas, integrar a
los eslabones de la cadena que están más
cerca de las demandas de los consumidores
(mayor generación de valor) y que generen
señales para el desarrollo del agronegocio
a largo plazo, promoción del emprendedu-
rismo y de capacidades empresariales liga-
das a modelos asociativos de cooperación,
educación y capacitación del capital huma-
no a todo nivel como parte de la participa-
ción del proceso, fomentar la inclusión del
genero y de los jóvenes, incorporación de
especialistas capaces de trabajar en facilitar
asociativismo, para la formación/favorecer
el liderazgo en los productores y colabora-
dores, y favorecer la co-innovación con el
1.
El desafío más importante y trascenden-
tal que tiene la ganadería nacional es seguir
creciendo y ser más sostenible (social, eco-
nómica y ambientalmente) en un contexto de
cambios paradigmáticos que están ocurrien-
do tanto a nivel nacional como internacional
a lo largo de la cadena de valor (“desde los
consumidores a los sistemas productivos”).
Para un país que exporta más de 75% de lo
que produce, para proveer a los mercados
“nicho” de alto valor, se requiere satisfacer
las preferencias de los consumidores de alto
poder adquisitivo, las cuales son cada día
más sofisticadas y exigentes. La magnitud
de estos cambios requiere inexorablemente
de la construcción de una agenda comparti-
da de “Carne Uruguay 2030”. Esta agenda se
construye con la participación y compromiso
de los principales actores públicos y priva-
dos involucrados en este proceso, donde
se definan y acuerden: metas a lograr, roles,
estrategias, y recursos. La importancia de la
ganadería para el presente y futuro del Uru-
guay, requiere de una responsabilidad com-
partida entre privados y públicos, pero la
responsabilidad del Gobierno es clave en li-
derar conducir y gestionar este proceso y los
acuerdos a lograr. Debemos implementar en
forma integral el concepto de “crecimiento
sostenible” para logar este objetivo, donde
los pilares fundamentales son: ciencia y tec-
nología de excelencia, innovación, produc-
ción verde, limpia y ética, inclusión social y
orientación al mercado y los consumidores.
Esta visión y agenda compartida, debe
claramente establecer metas de aumento
de: productividad a nivel primario, exporta-
ciones, crecimiento en el valor agregado de
la exportación, sostenibilidad, desarrollo de
mercados, competitividad, crecimiento del
capital humano e innovación.
La inserción en mercados diferenciados
y de alto valor, son particularmente claves
para productores que su escala es una li-
mitante para poder cubrir las necesidades
insatisfechas y de desarrollo integral de
los diferentes integrantes de la familia, sus
Partido Nacional
Luis Lacalle Pou
colaboradores y de entornos productivos
marginales y problemas socioeconómicos
en regiones de menor desarrollo humano.
Este es el caso de la ganadería familiar en la
mayoría de las regiones ganaderas del país.
2.
El rol de la extensión rural pública en ese
escenario, es clave en un contexto de arti-
culación y cooperación con el sector priva-
do donde se promueve en forma integral la
innovación, emprendedurismo, agronegocio,
desarrollo del capital humano, y fortaleci-
miento de los actores locales. Existen casos
exitosos y fracasos en la extensión pública
y privada agropecuaria en el mundo, que
refuerzan la necesidad de revisar continua-
mente la estrategia y el cumplimiento de las
metas y la relación costo/beneficio de los
esfuerzos realizados por la sociedad. Uru-
guay no es la excepción.
3.
Teniendo en cuenta el diseño institu-
cional, no promovemos un único modelo
institucional de transferencia de tecnolo-
gía, sino que nos nutrimos de diferentes
perspectivas, donde se depende de los
públicos objetivos y su madurez institu-
cional. Se pueden utilizar modelos más li-
neales cuando las cadenas de valor están
más organizadas, los productores e indus-
trias están concentradas en el territorio, el
modelo del agronegocio está pautado por
contratos y protocolos entre los actores, y
son más homogéneas en su constitución y
el paquete tecnológico más homogéneo en
su aplicación y adopción. Por otro lado, se
necesitan de modelos de co-innovación con
innovaciones institucionales a través de la
multi-participativos y fomento de procesos
asociativos para superar los desafíos de
cadenas de valor más imperfectas, de alta
dispersión en el territorio, escalas diversas,
nivel educativo heterogéneos, conflictos de
intereses entre los actores sin fácil resolu-
ción, etc. Por ejemplo, estos casos contras-
tantes serían de las cadenas de valor de la
cebada u el arroz y por otro lado la ganade-
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