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ofcio, con sus redes y costumbres familiares y sociales ya adaptados a esta otra realidad. Esto aumenta la probabilidad de que al momento de la herencia, no hayan sucesores… ”Para ilustrar esta situación remite al porcentaje de hombres de entre 60 y 65 años que se mantienen en actividad en el medio rural, este por-centaje alcanza el 83% en la región, mientras que para la población urba-na ronda el 60%.

Por otra parte, el traspaso en vida involucra algunos elementos de ca-rácter individual y también econó-mico. Para quien realiza el traspaso normalmente se ponen en juego cuestiones que tienen que ver con el uso del tiempo libre, la autoestima, la posición social y la posición dentro de la familia. Además, desde el punto de vista económico, la posibilidad de asegurar un fujo sufciente de ingre-sos, más aún en aquellos países don-de la seguridad social no asegura la subsistencia luego del retiro (3) . Desde el punto de vista de quienes posiblemente estén en condiciones de recibir el traspaso, la permanen-cia en el medio rural, depende tanto de factores internos como externos al establecimiento y la familia. Los principales factores que infuyen son: el modo de vida en el medio rural, la desvalorización de la profesión de agricultor con respecto a otras acti-vidades, las relaciones de género, la relación con el padre y la oportunidad de algún miembro de la familia de desempeñar actividades no agrope-cuarias (7) .

La permanencia en el medio rural de hombres y mujeres jóvenes “… se ve cuestionada por las oportuni-

dades que el medio les brinda para la elaboración y puesta en práctica de proyectos autónomos, en condi-ciones de bienestar, donde sus dere-chos no se vean vulnerados” (4) . En América Latina, lo que sucede con más frecuencia, es que el pro-ceso de sucesión esté articulado en torno a la fgura del padre, “… que es quien decide cuándo y cómo se transferirán las responsabilidades sobre la gestión del establecimiento a la próxima generación”. Esa trans-ferencia, se encuentra mucho más ligada a la capacidad y disposición de trabajar del padre, que a las necesida-des del sucesor y su preparación para asumir las tareas referentes a la ges-tión del establecimiento. En general mientras la sucesión no se efectiviza, “… los hijos suelen tener poca voz en la conducción del predio y, en su mayoría, no tienen una remuneración por las horas trabajadas en el predio familiar”. De esta manera en muchos casos los hijos dependen económica-mente de los padres más allá de ha-ber iniciado su vida laboral e incluso matrimonial (3) .

Si se incorpora además la perspec-tiva de género, es posible ver que en general la organización del tra-bajo, presenta una marcada división sexual. La dinámica de organización del trabajo familiar se traspasa de una generación a otra y, en general, se asignan distintas tareas dentro y fuera del establecimiento para hijos e hijas. De esta forma, los hijos va-rones son vinculados rápidamente a las actividades productivas y se es-pera que su proyecto esté vinculado a la continuidad del establecimiento. En el caso de las hijas, de las que no

se espera un proyecto asociado a lo productivo, con frecuencia se las ha-bilita a un proyecto alternativo, vincu-lado a mayores niveles de educación y la emigración consiguiente a zonas urbanas. Es decir, que en el caso de las mujeres jóvenes, la posibilidad de acceder a la gestión y propiedad del establecimiento a través de la heren-cia es aún más difícil que para el caso de los hombres (4) .

Encontramos además que general-mente las prácticas predominantes de extensión y desarrollo rural, casi siempre realizadas por profesionales vinculados a la agronomía y el traba-jo en torno a los aspectos técnico-productivos, no logran incorporar mayormente ni el corte de género ni el generacional. Es así, que tanto al trabajar en el establecimiento como en las organizaciones de producto-res, se interactúa generalmente con el “jefe de familia” y no con la fami-lia en su conjunto. La tendencia ha sido en algunos casos a la creación de grupos de mujeres y grupos de jóvenes, que muchas veces profun-dizan la separación de ambos de la toma de decisiones y no colaboran con el incremento paulatino de su participación en la conducción de los establecimientos y las propias orga-nizaciones.

No es sencillo contar con un instru-mental para intervenir dentro de los sistemas familiares de producción. No obstante, parece imprescindible que se cuente con un marco de aná-lisis por parte de los técnicos que