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El segundo camión de novillos gordos ya se completó y sale rumbo al frigorífico. El embarcadero quedó libre. " Ya pueden empezar a desembarcar si quieren" le dijo Myriam Arrieta a los camioneros que esperaban a un costado del embarcadero. Al poco rato Martín, uno de los hijos de Myriam, montado a caballo ya está llevando los terneros a los corrales. Cada embarque que llega se desparasita, se vacuna contra clostridiosis, se pesa, y se caravanea con el color asignado al dueño del ganado. En el ejercicio 99/00 la firma engordó más de 1600 animales, todos ganados a capitalización. Myriam se ha propuesto engordar 2000 animales en esta zafra. Para lograrlo no solamente hay que producir y consumir el pasto eficientemente sino que el predio debe abastecerse de 2000 terneros y novillitos. Los precios bajos, problemas climáticos y el creciente endeudamiento, han determinado que Myriam al igual que otros productores que tenían un fuerte énfasis en la agricultura, haya buscado otras opciones productivas, reconvirtiendose a la producción de carne intensiva "Abriles la portera nomás, vamos a llevarlos al potrero 14A". La pesada se terminó, el promedio de los terneros estuvo en 154 kilos. "La primavera ha sido buena y el campo está tapado de pasto que se debe aprovechar, esa es una de las patas de negocio, la otra más de largo plazo es buscar la manera de desarrollar relaciones duraderas con criadores que aseguren continuidad y estabilidad al negocio de capitalización." comenta Myriam mientras ve irse los terneros para el campo. "Este lote tiene que salir gordo para dentro de un año, tenemos que cumplir con las metas o la cosa se complica". Los primeros años En total la firma Arrieta explota 1083 hectáreas en dos fracciones, una propia y otra arrendada. El campo propio, "La Manuela", tiene en total 649 hectáreas subdivididas en 20 potreros, todos de muy alta fertilidad con un índice Coneat promedio de 180. El establecimiento arrendado, "Viento y Agua", tiene 434 hectáreas, de menor fertilidad y está a 18 kilómetros de distancia. En el primero vive Myriam con Martín, uno de sus hijos. En el segundo establecimiento vive Nicolás, el otro hijo, con su familia. El cuadro 1 muestra el uso del suelo en el área de pastoreo y el cuadro 2 el inventario de ganado de la pasada primavera. Cuadro
1: Uso del suelo (Area de pastoreo)
Cuadro
2: Inventario de ganado a octubre de 2000
El negocio ha ido cambiando con los años. Myriam recibió La Manuela en 1984 iniciando una explotación mayoritariamente ganadera pero haciendo unas 100 hectáreas de trigo por año. Desde el primer año se integró al grupo Crea La Carolina, formado mayoritariamente por productores agrícolas. "Yo era sola y sin experiencia; los hijos eran chicos, el Grupo para mí ha sido siempre fundamental; con él aprendí del negocio y encontré apoyo para tomar muchas decisiones difíciles", asegura Myriam. En 1995, considerando el aumento de los precios del trigo, las buenas expectativas que surgían en ese momento y la necesidad de aumentar el volumen de la facturación, se tomó la decisión de aumentar el área dedicada a la agricultura. Con los hijos ya integrados a la explotación se compró una sembradora y una fumigadora para hacer siembra directa. En 1997 se plantaron 304 hectáreas de trigo y de cultivos de verano y arrendaron las 434 hectáreas de Viento y Agua. El campo arrendado se tomó prioritariamente para aliviar la carga ganadera de La Manuela entre setiembre y marzo, permitiendo cerrar potreros en verano, cosechar semilla fina y aplicar glifosato. La carga del mismo se completó con ganado a capitalizar. El cuadro 3 presenta la evolución de las áreas dedicadas a la ganadería y a la agricultura y también la evolución de los indicadores de productividad. Cuadro
3. Evolución de uso del suelo y de los indicadores de productividad
Pero lo
que había parecido una decisión acertada –el aumento del
área agrícola- en base a las tendencias que se manejaban,
desembocó en una situación difícil de manejar.
Cuadro
4. Evolución de activos y pasivos (en miles de dólares)
Decisiones al borde del abismo A principios
de 1999 era evidente que había que tomar una decisión
sobre la orientación del negocio. La empresa había llegado
al límite del endeudamiento que podía soportar. Un año
más de déficit y el daño hubiese sido irreversible.
"La propuesta fue aprovechar al máximo la capacidad de producir pasto del establecimiento, usando una combinación de Raigrás para el invierno y de Lotus para verano y otoño- recuerda Myriam- los números daban si se lograba producir mucho pasto y muy barato." Los costos directos de producción de forraje manejados fueron de U$S 40 por hectárea para verdeos y de U$S 60 para praderas. El presupuesto de oferta y demanda de forraje permitía pensar que se podía lograr la productividad de carne necesaria para balancear las finanzas de la empresa. El cuadro
5 presenta un presupuesto de egresos y las metas de animales que era
necesario engordar para cubrirlos, bajo dos supuestos de ingresos generados
por cada animal engordado. El problema que también se planteó
en aquel momento era conseguir suficiente cantidad de ganado en los
momentos oportunos, ya que se debía lograr la máxima dotación
posible. Cuadro
5. Presupuesto y flujo de caja hasta el año 2007 (en miles de
dólares)
Myriam recuerda los criterios manejados entonces …." Como al banco no se le quería pedir más plata, la alternativa elegida fue conseguir ganado a capitalización. Las metas eran ambiciosas ya que había que lograr productividades de carne por hectárea que se acercaban a los 500 kgs por hectárea de agricultura forrajera y de 300 kgs en el total del establecimiento, para poder cumplir los objetivos y pagar el presupuesto. Las cuentas
que sacamos por ejemplo, era que para animales que pesaran 250 kilos
al entrar y logrando un margen bruto de US$ 100 por cabeza, había
que llegar a engordar 1700 novillos. Si en cambio el peso de entrada
fuera de 200 kilos por animal y se lograra un margen bruto de US$ 130
por cabeza, entonces el presupuesto se cumplía en engordando
solamente 1300 animales por año." Invernada intensiva Muchas veces los números dan en el papel, pero luego la realidad dice otras cosas. Esta premisa parece no haberse cumplido en el caso del establecimiento La Manuela ya que los resultados al cierre de ejercicio al 30 de junio de 2000 mostraron que las metas propuestas casi se habían logrado en el primer año. Se produjeron 313 toneladas de carne lo que significó casi 290 kilos por hectárea en el total del establecimiento, a pesar de la gran sequía del último verano. Los campos naturales bajos y las aguadas en Viento y Agua salvaron al predio de un desastre cuando La Manuela se había quedado sin pasto y sin agua. Se utiliza un sistema de pastoreo en franja diaria muy exigente. Myriam,
sus dos hijos y un empleado se encargan de andar todos los días
atrás del ganado, vigilando la utilización del pasto,
presupuestando el forraje y decidiendo los cambios de potreros.
Preferimos
recibir terneros recién destetados, de entre 130 y 150 kilos
de peso, ya que son las categorías más eficientes para
transformar pasto en carne. En La Manuela el ganado se maneja en 3 lotes
de unos 400 animales cada uno. Además
de los aspectos productivos, se deben atender los temas del abastecimiento
de la reposición y el control de entradas y salidas de ganado.
Cada lote al entrar se caravanea con un color según el dueño,
se pesa y se desparasita. El negocio de capitalización En un negocio
de capitalización el dueño del ganado prefiere la situación
en la cual los animales engordan rápido y existe una razonable
relación entre el valor del kilo de novillo y el kilo de ternero.
Para el dueño del campo en tanto es importante la cantidad de
kilos totales producidos y el precio del novillo gordo. Al iniciar
el negocio Myriam pagó derecho de piso antes de descubrir el
precio adecuado. Los primeros contratos a principios de 1999 se hicieron
a una relación 50/50. Luego se dio cuenta que era demasiado buen
negocio para el dueño del ganado, considerando las buenas ganancias
de peso diarias y subió su porcentaje hasta llegar a una proporción
de 60/40. "Una de
las claves de este negocio es producir mucha carne por ha. y la otra
es conseguir suficiente cantidad de ganado, de buena calidad y en el
momento deseado. En nuestro país aun no existe la costumbre de
consolidar cadenas de abastecimiento a largo plazo. En general son negocios
de oportunidad. Los riesgos En el horizonte
de la empresa aparecen una serie de incertidumbres. Otro factor
que puede cambiar los términos contractuales en el mercado de
capitalización, o lo que es lo mismo el precio del servicio de
engorde, es que cambie la oferta y la demanda de terneros. Para este
análisis se considera que entran a capitalizar 1600 terneros
de 140 kilos; 3% de mortandad y un flete US$ 4 por ternero. Contrato
70/30 de 1600 novillos
Contrato
60/40 de 1600 novillos (valores en dólares)
Los dos cuadros muestran como varían los incentivos para el criador de acuerdo a la variación de precios. Al preguntarle a Myriam qué podría pasar si los precios cambiaran reconoce que algunos criadores podrían preferir vender los terneros en el mercado y no llevar más a capitalización, pero su filosofía es clara …"Este es un negocio de confianza y nos interesa hacerlo con criadores que entiendan los beneficios en el largo plazo". "Sin duda hoy se nos plantean una serie de interrogantes sobre el futuro de nuestro negocio, nuestra prioridad es cancelar la deuda y con nuestro esquema de trabajo actual lo estamos logrando. Pero no desconocemos las amenazas que pueden aparecer, en ese sentido tenemos que procurar agregarle cada vez más valor a nuestro servicio, puede ser a través de contratos con la industria asegurando el abastecimiento consistente de ganados de buena calidad que puedan asegurar un sobreprecio, puede ser mediante la ampliación del área para mejorar nuestra escala, en fin son alternativas que iremos manejando".
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